冯耀银从立窑大户掌门人到集团核心利润区一把手-【资讯】

冯耀银：从立窑大户掌门人到集团核心利润区一把手

枣庄中联水泥有限公司的前身是山东安厦水泥集团有限公司，2004年，冯耀银带领着安厦水泥公司正式加盟中国联合水泥集团有限公司，在中国建材和中国联合水泥的全力支持下，开始了“凤凰涅槃”的过程。

“我们生产凝聚力”

中国联合水泥副总经理、山东运营管理区总裁、枣庄中联水泥有限公司董事长冯耀银

沿着长长的石阶拾级而上，来到一六角方亭下歇息，闲暇之余回首远眺，但见芳草茵茵，不远处有一面湖，轻风拂过，湖水潺潺流动。此情此景，如果告诉您是在一处水泥工厂，您是否会大吃一惊？没错，这确实是在枣庄中联水泥有限公司见到的景象！

枣庄中联水泥有限公司（以下简称“枣庄中联”）的前身是山东安厦水泥集团有限公司（以下简称“安厦水泥公司”），2004年，冯耀银带领着安厦水泥公司正式加盟中国联合水泥集团有限公司（以下简称“中国联合水泥”），在中国建材和中国联合水泥的全力支持下，开始了“凤凰涅槃”的过程。从最初的枣庄市立窑水泥大企业开始，冯耀银同他的团队不断开拓进取、攻坚克难，将枣庄中联一步步做大做强，如今已经身为枣庄中联董事长，同时也是中国联合水泥副总经理、中国联合水泥山东运营管理区总裁的冯耀银，他所分管的山东运营管理区企业已达31家，其中熟料基地13家，水泥粉磨站17家，商品混凝土企业1家，成为中国联合水泥所属的重点区域之一，是中国联合水泥的核心利润区。而枣庄中联也早已脱胎换骨，成为拥有3条新型干法水泥生产线，日产熟料10000吨，年生产水泥、熟料规模达600万吨的大型中央企业，这都是枣庄中联坚持科学发展观，强化管理的结果，使企业实现了新的跨越。

枣庄中联水泥有限公司

建设生态园区 促环境与企业相和谐

2007年11月7日那天，9条共90万吨的机立窑生产线在枣庄当地集中爆破，被媒体誉为“中国水泥第一爆”，此举成为实施节能减排、淘汰落后产能的典范。此后，在爆破原址上建设起日产5000吨新型干法水泥生产线及配套余热发电项目，与此同时启动的就是枣庄中联水泥生态工业园区。该项目由北京新型建筑材料设计研究院设计，总投资2亿元，分三期建设，试图改变传统水泥企业形象，实施生态园工程，建设环境友好型企业，将园区打造成集生态工业、观光农业、新农村建设、休闲旅游于一体的循环经济链，实现发展生产与环境保护相互和谐。冯耀银深有感触地说：“公司以前给周边环境造成的污染比较大，给老百姓生活上带去很多不便，这不利于经济的长期发展，现在企业发展起来了，是时候该回报社会、回报老百姓了，我们有义务为当地老百姓创造更好的环境，这是作为一个大企业所应该担当的社会责任。”

美丽的枣庄中联水泥生态工业园区

一直以来，冯耀银都在提倡可持续发展，努力将枣庄中联建设成为一家社会责任型企业，在无害化处理城市污泥上，他让枣庄中联走在了很多同行业企业前列。随着我国经济的发展和城市化进程的推进，如何妥善地做好污泥终端处置，真正实现废弃物的减量化、资源化、无害化目标，已成为城市管理的紧迫任务。冯耀银对此认为，城市污泥无害化处理不仅需要政府的政策支持，还需要企业自身推广，目前社会上公认合理的方法是利用新型干法水泥生产工艺实施污泥的资源化利用，这是一项公益事业，中联有义务以身作则，为国家环保事业做出应有的贡献。

2008年，在枣庄市委、市政府支持下，枣庄中联与枣庄市污水处理厂开展污泥终端处置项目合作，自项目2008年8月投入运行至今，熟料、环保等各项指标均较稳定，目前日处理污泥量在50吨以上，通过实践证明，城市生活污泥在新型干法水泥生产中进行无害化处置是可行的，而且通过与新型水泥窑系统进行配套组合，既降低煤耗，又实现了节能目标，同时其产生的灰分又能作为水泥原料，提高水泥熟料的生产能力，水泥企业完全可以实现对污泥进行低成本、资源化、无害化处理，有效地杜绝污泥处置产生的二次污染。

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加强成本控制 协同市场共谋发展

当然，除了对社会怀有的一份责任感，作为企业的一把手，冯耀银并没有忘记自己的本职工作，一直思考如何将企业发展壮大。企业如何发展好，冯耀银介绍了他多年来总结出来的经营秘诀——“降低成本”。这四个字说来简单，但是实行起来却并不是一回事。降低成本不是压榨员工，更不是以次充好，而是系统分析、深入研究，从采购成本、生产成本、管理成本、营销成本、物流成本等多个方面着手进行合理有效控制，切实地降低成本。在枣庄中联首先发起实施了对标管理，并在中国联合水泥各企业中推广，取得了显著效果。同国内众多的新型干法水泥制造企业相比，枣庄中联吨水泥制造成本始终保持领先水平。2010年6月28日，中国联合水泥山东运营管理区正式揭牌成立，此举意味着中国联合水泥在山东区域将进入深度的管理整合阶段，也在一定程度上强化了成本控制的管理方式。比如集中采购后，需求量大了，供应商让利的幅度也会有所提高；另外，对各企业的采购成本、生产成本进行比较，从中可以发现各企业之间成本支出上的差距，从而通过对标管理选择最佳方案以达到资源优化配置，有效盘活了区域存量资产资源，提高了中国联合水泥山东区域企业的总体效益，促进区域内各企业快速发展。

生产出来的产品仅有好的质量不行，还要有市场。冯耀银要求公司员工加大销售量，坚定不移地抓市场抓销售。在扩大产品市场份额的同时，冯耀银并没有凭借企业优势一味地挤压同行业其它企业，而是选择了走市场协同之路，提倡企业间和平相处、共同发展。因为恶性竞争只会令企业彼此间陷入无序混战的状态，最终将会波及整个行业的健康发展，这是任何一个企业都不愿看到的结果。中国联合水泥山东运营管理区的成立，使山东区域内中国联合水泥企业能够达成统一意见，为在当地水泥行业其它企业间推行市场协同理念提供了便利。长期以来，冯耀银都在努力与周边同行业企业进行协同，即便是规模再小、实力再薄弱的企业也是不断地进行沟通，坚持避免形成对立，避免形成竞争，强调同行业企业增进市场协同，维护行业价格，实现企业价值。

培养人才队伍 增强企业凝聚力

枣庄中联始终秉承中国建材“三宽三力”文化，待人宽厚、处事宽容、环境宽松，使企业产生向心力、凝聚力、亲和力。在整个交谈过程中，冯耀银谈到最多的就是公司员工，并指出：“企业的发展离不开人才队伍的建设，决定企业的好坏关键在于人，人决定一切，作为企业的一把手，更应该深刻认清这一点”。 运营管理区成立后，实现了生产技术人才在各公司之间地自由流动，将人才价值和企业效益挂钩，达到两者之间的良好互补。

冯耀银对于人才的培养和教育非常重视，他要求员工之间彼此多进行交流和沟通，统一思想、提高认识，尤其是对企业优秀干部的培养，更是从严从紧要求：首先，一把手要学会放权，给予各部门领导一定自主权和话语权，不能一味事必躬亲，这样才能培养干部的独立领导能力和应变处事能力；其次，企业干部既要避免产生屈才的心态，又要放下高高在上的姿态，端正态度认真处事；再次，主张能者上庸者下，让真正有才的人能够脱颖而出。此外，还应该调动干部积极性，特别是提高干部的精神状态，如此公司上下才能形成一股团结向上、积极生产的干劲，成为一支极富战斗力的企业团队。

在积极培养优秀干部的同时，冯耀银也没有忽视普通员工，不仅为员工创造一个舒适的工作环境，在生活上也关心备至。企业发展壮大了，并没有忘记每位付出辛勤劳动的员工，公司及时提高他们的薪资和福利待遇。据说有很多同行企业来枣庄中联高薪聘人都很难，可见枣庄中联以实际行动踏踏实实地把民生建设做好了，员工自然会产生企业自豪感，无形之中又增强企业向心力和凝聚力。员工大都具备了较强的归属感，谁又会舍得离开呢？

如今，冯耀银已经把一部分手头上的工作转交给下属干部，虽然如此，他还是一门心思扑在公司事业上，未见丝毫懈怠，“干企业来不得半点马虎和虚假，连一个月都不能松懈，如果搞虚的，支撑一两年还可以，时间一长最后公司肯定萧条，我现在抓企业效益就是落实科学发展观，一步步把企业做大做强。”冯耀银很认真地说，眼眸中焕发着炯炯神采。

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